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风险管理之企业人力资源  

2012-04-29 11:35:03|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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规避员工招聘风险的七种方法

  找最合适的不找最优秀的;
  走出招聘误区:唯文凭误区、 唯直觉误区、 唯资历误区、 唯精英误区、 唯全才误区 、唯权威误区等;
  允许招用有缺点的员工,不追求完美;
  根据企业现阶段发展的实际需要选拔人才;
  甄选高端人才可适当委托专业猎头公司;
  严格遵守招聘原则:公开招聘、公平竞争、公正考核、择优录用;
  按照“人才七选”标准选才:1.个性及内在特质 2.工作意愿 3.三心(责任心﹑上进心﹑企图心) 4.努力程度 5.工作历练 6.专业技能 7.教育背景。

  规避员工甄选风险的八大秘笈

  透过现象看本质

1. 以“衣”取人并非不对:衣着整洁得体,透出一个人的职业干练形象。一个人的衣着、仪表与身份、个性还是有紧密联系的。喜欢穿着随意、不修边幅的人大都不懂尊重别人;对待工作很负责任的人,一般不会胡乱穿衣,其穿着一定会与场合相适应。
2.不要一味追求高学历:文凭不等于知识,不等于能力,不等于效益,更不等于人品。
3.由点及面,把握识才的关键点:例如:一个眼光老向上看双手习惯抱胸的女士就不适合做总经理秘书,因为我认为秘书必须低调而不强势,亲和而不威严。应聘者这种习惯透出她是自傲自负、强势的女人。再如:如果一个人在初次与面试官接触的时候就谈到很多隐私的内容,这个人不可以信任。我还认为,自信的人通常都是与自己的过去比较,自负的人通常是以自己与别人比较。有时心态决定成功。
二、不碰“识才雷区”
忌任人唯亲、 忌以偏概全、 忌嫉贤妒才、 忌只看学历 、忌戴有色眼镜、忌投其所好、 忌先入为主、 忌刻板印象、 忌月晕效应 、 忌投射作用 。
三、实行结构化面试
四、进行情景模拟测试
五、做好岗位分析, 界定选才标准、 步骤
六、多问过去,少问将来
七、做好人才测评,尽量能岗匹配
八、重视胜任力分析。
胜任力包括:自我形象、 知识、 技能、 能力、人格、 体力、 动机、 价值观和态度。

   员工培训风险案例

  员工培训风险主要是指在企业进行员工培训工作的过程中,存在的容易对企业造成损失的潜在原因,这些原因包括员工观念突变、学成后想另谋高就或内部无法提供更大舞台而焦虑、组织异动、技术问题、工作环境问题等,这些因素有可能对企业造成直接的损害或者潜在的发展影响,总体上来说,企业员工培训的风险主要就是指在培训过程受到各类因素的影响之后对于培训结果所造成的不确定性的影响。

  就总结出的培训风险概念来看,可以从风险造成的结果对于风险类型进行分类,即企业的内在影响和外在影响两类,内在的影响主要表现为培训的效果较低,其产生原因也有很多种,例如培训工作的安排不合理、执行不到位、管理失效等,培训效果过低也会使得培训工作的成本产生浪费,会对企业造成直接的内在损失影响。而外在影响的表现相对较多,例如在培训之后员工的能力提升后不再满足于现有的职位而出现跳槽、员工将一些企业机密性技术或信息外漏、企业对员工能力要求的压力使得竞争对手争抢核心员工等等情况。

  投入巨资  打了水漂

  某公司费了好大劲终于招到一批工程师,为了加强海外市场业务,公司投入巨资对他们进行了为期三个月的全脱产的英语口语和专业技能提升等一系列培训。就在公司为他们办好出国护照和机票紧张安排行程的当口,人力资源部经理得知:有18位工程师因为家庭或个人原因不愿去艰苦的南非.公司管理层一筹莫展,投入的巨额培训费用打了水漂,而他们中的一些人在试用期离职,公司向他们追索培训费用却未获仲裁院支持。

  积极受训 准备跳槽

  欧阳经理年轻有为,近年屡获升迁。培训部魏经理发现:这位公司核心骨干近一年特别好学上进,企业大学很多培训课程班上总见得到他的身影,心下想:如果公司每个干部都如此喜欢培训多好。可一年后的结果令他大跌眼镜:欧阳君突然跳槽高就了,据说他在公司免费受训的许多证书帮他在竞争中加分不少,使得他脱颖而出,笑傲职场。

  学非所用 蒙混学分
  
  某著名集团公司为建设学习型组织,要求每一个工程师和管理师必须在企业大学进修到一定学分才有资格晋升,并且与绩效考核和年终绩效奖金直接挂钩。结果出现了一幕闹剧:某一晚,公司总裁检查学院培训状况时,惊奇地发现,在一英语培训教室里竞然见到从美国市场部回总部述职的张博士在听课!惊问其为何?博士尴尬答曰:“挣学分!”

  公司即家 未防家人

  某公司的企业文化是:“公司是我家,兴旺靠大家!”他们为了体现以人为本的精神,从新人入职即开始关怀和培育,为了让新人尽快熟悉工作环境和掌握工作技能,培训部组织各部门主管亲自授课、倾囊相授,并带他们参观车间进行实务讲解。两年下来,培训经理发现,每批培训学员总有一小部分在结业后选择了离职,问其原因,一般回答是融入不了这种半军事化的企业文化氛围。就在人力资源总监和培训经理在商讨要否改造公司文化时,一个内幕消息令他们大跌眼镜:原来是竞争对手派出的多批偷艺者潜伏到公司偷取商业技术秘密!

  员工培训风险原因分析

  主要表现为使企业的成本投入扩大、培训的整体收益偏低、管理者的认识不足和受训者的认识不足、培训内容的制定不足、培训制度的失调及员工跳槽、竞争企业的挖角以及员工压力过大产生的辞职。

  员工培训风险防范方法

  (1)加强培训观念的落实,需要在管理层和员工中进行全方位的观念贯彻,管理层的认识高度决定了培训工作开展的顺利性,员工的认识高度决定了个人在培训中所能取得的成果高低,两者认识的提升能够最大程度的保障培训投入与效果的平衡;

  (2)在企业内部制定出一套完善的培训制度,制定培训内容的划分标准、培训计划中的保证及协议的签订标准、培训时间安排、培训人员的选定标准以及培训效果的评价制度,从总体上全方位保证员工培训工作开展的顺利进行;

  (3)通过人事管理和法律手段加强对员工的约束,并克制竞争对手的对企业造成损害的行为,人事管理中要制定严瑾的合同来约束员工的行为,并通过签订培训协议、知识产权保护协议或竞业禁止协议等保证员工不会对培训当中的一些机密信息进行泄露,借助法律的手段对已经发生的机密泄露等行为的损失进行挽回;

  加强心理指导,减轻员工的压力,提供合理的岗位以保证员工充电提升能力后有发挥才干的舞台,加强培训应用,以此增强员工的信心,并进一步加强员工对于培训工作的认识,促进培训的成果转化。 

企业薪酬管理风险案例

薪酬泄密引发中层分裂叛离

东莞某集团公司根据某著名咨询公司的薪酬设计方案,实行薪资级距等级制及薪资保密制度。五年来集团飞速发展,开始不断引进空降兵职业经理人和应届优秀毕业生作公司储备干部。一次中层干部聚会上,一经理酒后发泄对现有薪资体系的不满,认为自己劳苦功高,公司创业至今,艰辛备尝,却没空降来公司的职业经理人工资高,甚至不如一些来公司才5年现已提拔至中层的应届大学生。事后,由此引发本土成长的经理层和空降的经理层的严重对立,一些人穷加探究别人的薪资奖金数额,心理愈发不平衡,最终导致公司管理层分崩离析,不少人选择跳槽另攀高枝。

薪酬结构不合理导致内部不平衡

广州某集团公司有房地产业务、有商场零售业务、有酒店经营、有旅行社业务还有制造工厂。各种业务性质不同,薪资没有可比性,其中层以下干部薪资与同业相比偏低、没有竞争力,高管却与同业相比薪酬偏高。制造工厂最辛苦工资也最低。在集团薪酬管理方面,人力资源部总监花了数年时间仍没有很好地进行整合,基层和中层干部怨声四起,内部申请调动和申请离职的不少。

绩效奖金分配不公不透明

中山某企业近年推行绩效考核,年终绩效奖金最多时占到员工全年奖金的一半以上。可HR部门对各部门和各层级员工的分配比例设计不公平,主管对下属的绩效考核也存在不公正情形。绩效奖金发放与绩效考核是挂钩的,导致部分优秀员工干的多拿的少,为此引发抱怨不满,在申诉无门后集体申请仲裁,公司为此输了官司的同时引发了更多的劳资纠纷。

规避企业薪酬管理风险的六个策略

科学合理界定内部薪酬等级,确保内部公平。
做好外部同业薪酬调查确保竞争力和可比性。
人力资源经理制定的薪酬方案要努力吸引、留住和激励优秀员工。提升企业形象。

严格遵循薪酬设计的原则和要求
这些原则包括公平原则、竞争力原则、激励原则、经济原则、合法原则、战略原则等。
薪酬制度设计须有体系并不断完善修订确保实效
绩效考核体系与薪酬管理体系要同步建设因果相关
高薪留人待遇留人的同时注重事业留人文化留人
            

企业绩效管理风险案例

考核成本过高

考核成本包括人力资源部门的人员成本、考核的计时成本、考核的材料耗费成本等,某公司每月要花费各部门三天的时间来进行绩效考核,开各种各样的会议、填写各种各样的表格、陪同绩效考核专员检查、复核等。考核程序繁琐,简单问题复杂化必然带来考核成本的升高;但不能否认的是复杂考核要比简单考核更加有效,更有说服力,克服中间的矛盾对于降低考核成本至关重要,否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。

考核定位模糊

某企业HR总监坦言:我们公司绩效考核目的最主要是为了年底分奖金。而围绕利益之争而导致的考核时相互攻讦、扯掣或相互包庇、结党每年总让公司HR总监一筹莫展。
考核定位是绩效考核的核心问题,考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上,仅仅是为了考核而进行考核,导致考核目的的定位狭窄。

考核角度片面

广州某公司推行绩效考核时,只关注单个员工的业绩好坏,而忽视了对团队的考核,这是不科学的,从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”,并不惜牺牲同事的利益,破坏组织内部的协调关系;其次,它会产生“木桶效应”,由于业绩上存在一个“短木板”,而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。

考核指标空泛

河北某塑胶制品公司提取考核指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬硬造,而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析,导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合公司特征的针对性。由此导致考核结果的失真,并且公司各层级员工很不认同。公司上下对HR部门的绩效考核作法颇为不满。

考核体系疏漏

很多公司片面强调绩效考核的重要性,却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系,应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善,是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。

考核结果失效

笔者在为企业作人力资源诊断时发现:相当多的公司绩效考核结果应用性很差,有的公司的考核结果与其他体系毫无关联,长此以往,最终导致员工对考核的不信任和冷淡,使考核仅仅成为书面化的“走过场”,有的公司则矫枉过正,将考核结果滥加应用,使员工对考核心存恐惧,最终导致员工的业绩不升反降。


工关系管理中的风险案例

盲目裁员工 公司不是家

许多人还记得当年联想的一次裁员风波,因战略性业务重整,本来是企业高层的错却要普通员工负责任。该公司采取雷霆行动突然战略性裁员,许多在联想工作多年的员工被突然告知必须在HR谈话后二个小时内迅速离开公司,当他们回到自个儿的办公室时发现邮箱、人力地图、IC卡全部被注销。有的员工开始崩溃了,有的员工出离愤怒了。联想教父柳传志多年来苦心经营的“联想就是我的家”的企业文化面临挑战。一些员工感到受了愚弄和欺骗。一篇网文《联想不是我的家》在网络上窜红,激起无数在职的员工和离职的员工的共鸣和感伤。尽管联想后来采取了一些补救措施,但因裁员失范引起的后遗症无法以金钱衡量。
裁员不当还极易造成该走的不走,该留的不留,朽木未砍反倒造成良木先伐。

商业秘密被泄 公司遭受损失

某公司一产品事业部熊经理在要求公司加薪要求被拒后提出离职。在其离开该企业半年后,该公司业务人员突然发现大连某公司卖得很红火的新产品除了产品名称和外观略有不同外,几乎是他们公司的翻版。再深入追查,他们明白了公司为什么最近业务紧缩了:原来是熊经理跳槽至大连公司,带走了他们公司的几乎全部新开发产品的商业秘密包括技术图纸等,而熊经理走时,公司并未与其签订商业秘密保护协议和竞业限制协议书。公司想起诉却无法定证据,只好打落牙往肚里咽。

内部不公平 员工存怨心

某公司几名创业时期的功臣高管突然与老板闹翻并愤而离职,引起内部员工议论纷纷。原来他们是因公司股票分配不均、权力划分不明确等原因愤而离职。一时如推倒的多米诺骨牌,离职风波传染至新入职的一批干部。HR作离职面谈时,他们回答:公司尚且如此对待老员工如此对待功臣,我们已看到十年后我们的结局和下场。故而还是趁早走人。公司里人心已散,如何打仗?

缺乏舞台 志趣不合

郑博士等一批“海归”怀抱理想加盟某知名企业,本想干一番事业出来的。结果他们发现,老板招他们进来后,原来计划的战略投资迟迟不到位,业务部门组建无限期拖延,他们成了闲人和摆设。老板养着他们只成了对外炫耀的资本,逢人就说:“我们公司有10多个博士,连前台文员也是MBA!”而公司普通员工却看不起他们,认为他们拿着高薪却消耗着公司利润,是地地道道的公司“米虫”!数月后,郑博士等人带着壮志未酬身先死的遗憾等复杂的心情离职。

一将无能 累死三军

韦副总当年凭着跟着老板多年会溜须拍马当上了高管,这些年他的手下从秘书到经理如走马灯似的换了一茬又一茬,韦的嫉贤妒能、小肚鸡肠、猜疑、专横、赏罚不明令部门的能人、干将走了个精光。古话说:“士为知己者用。”这些有才干的人离职时都说:“韦副总只想马儿好又想马儿不吃草!不尊重人才、有功不赏、无过却罚等举动,令人没有成就感和归属感!”

错误观念 不良文化

一般来说,企业存在的人才观念误区有:重文凭轻能力、重资历轻道德、重招聘轻使用、大材小用、人才错用等。

某企业没有树立正确的人才观念,有拍马屁、投机取巧、务虚不务实的不良文化氛围。结果费了九牛二虎之力通过各种方式和手段招揽到的近百名各类人才,半年不到流失殆近!究其原因:没有给他们合适的岗位和发挥才干的舞台,大材小用、人才错用的比比皆是。真抓实干的人才得不到赏识和提拔重用。企业一旦不能真正地使用、开发好人才,不能有效发挥人才的潜能并留住人才,企业大厦要倾覆的风险就大了!


规避企业员工离职风险的12项措施

设计并订立规范的劳动合同,避免法律风险。

企业人力资源经理应是精通劳动法的专家,应针对企业不同层级和工种的员工设计出规范严谨的劳动合同文本。劳动合同可以对劳动内容和法律未尽事宜,做出详细、具体的规定,使双方明确权利和义务。好的劳动合同可促双方全面履行权利和义务,防止因违约而导致法律责任发生。是解决劳动争议的重要依据。可降低解决争议的成本和社会耗损费用。有利于仲裁及司法机构查明事实、公正裁判。要重视设计和规范签订高层管理者和关键岗位员工的劳动合同,并签订保密协议和竞业禁止协议。

重视基础管理,掌控客户资源。

要加强专档管理,及时维护、更新、保护客户资源,防止客户资源因员工离职而泄露从而使企业遭受重创。
发挥企业法律顾问、心理咨询师和员工关系部的作用,防止劳资纠纷。
完善离职管理程序和机制。
未雨绸缪,防患未然。及时、提前掌握员工动态。
慎重裁员 妥善安置
创造人尽其材、重用将才、追求创新、宽容失败的条件、氛围和制度
加强留才管理,定期分析检讨人才流失原因。
重视人才轮岗历练和内部流动管理,促进人才的内部成长、成才、成功。
关爱员工,加强企业文化建设。
三流的企业靠老板,二流的企业靠产品,一流的企业靠文化。浇树浇根,带人带心。优秀的企业文化能使企业基业长青,能凝聚人心、稳健发展。使人才有归属感和荣誉心。
协助员工做好职涯规划,提供培训充电的机会
待遇留人、环境留人、事业留人、文化留人。
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